Ý Nghĩa Của Quá Trình “Tái Hình Dung” Đối Với Tương Lai Của Công Việc
*tái hình dung (reimagination): là việc lãnh đạo thay đổi tư duy về môi trường làm việc nên mới mẻ, thu hút và quan tâm nhân viên hơn.
Thế hệ lao động tiếp theo sẽ không có một giải pháp chung cho tất cả các tình huống nữa, người lãnh đạo cần có một tư duy cởi mở khi họ đánh giá các lựa chọn và xem xét cái nào là tốt nhất cho nhân viên và công ty của mình.
Hai năm vừa qua đã làm thay đổi thế giới lao động, khiến cho nhiều tổ chức toàn cầu phải “hình dung lại” và định nghĩa lại những tiêu chuẩn và chiến lược lực lượng lao động mới. Trong 12 đến 18 tháng tới, PwC báo cáo rằng hơn một phần tư (26%) giám đốc điều hành dự định thay đổi cách tiếp cận của họ trong quan điểm về “không gian làm việc” và một phần ba (33%) có kế hoạch triển khai mô hình làm việc hỗn hợp, với một số -người toàn thời gian, một số hỗn hợp và một số hoàn toàn từ xa. Đối với nhiều tổ chức, sự thay đổi này sẽ không phải là cách tiếp cận chung cho mọi quy mô mà có thể thay đổi theo các nhóm trong một tổ chức, điều này có thể tạo ra những thách thức lớn hơn nữa.
Nói rộng hơn, đại dịch đã cung cấp một điểm uốn cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để xem xét làm thế nào để nuôi dưỡng sự sáng tạo, năng suất và sự hài lòng của nhân viên. Nếu bạn, cũng như tôi, là một trong số này – một người đang cân nhắc cách tiếp cận đúng đắn trong việc xác định một mô hình làm việc mới – bạn phải đối mặt với những quyết định khó khăn khi xác định cách quản lý nhân viên và duy trì một nền văn hóa sôi nổi, gắn bó bất kể họ đang làm việc ở đâu. Cũng theo nghiên cứu đó của PwC, khi các giám đốc điều hành đối mặt với những thực tế mới này, 36% trong số họ báo cáo rằng một trong những mối quan tâm lớn nhất của họ là duy trì văn hóa và sự gắn bó; cả 2 thứ này không phải là điều dễ dàng đạt được bởi sự gián đoạn và căng thẳng mà hầu hết các cá nhân gần đây phải đối mặt.
Bằng cách sử dụng dữ liệu và kiến tạo cơ hội tự do tham gia và thảo luận, bạn có thể hiểu rõ hơn nhu cầu của lực lượng lao động của mình để thúc đẩy tốt nhất năng suất công ty trong khi vẫn duy trì sự hài lòng của nhân viên.
?Tập bò trước khi bắt đầu đứng, tập đi trước khi bắt đầu chạy
Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng xin nhắc lại: Không nên vội vàng đưa ra các quyết định quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên. Thử nghiệm là tốt, nhưng bạn không nên lao vào giai đoạn thực hiện quá nhanh. Thay vào đó, hãy thực hiện một cách tiếp cận tỉ mỉ cẩn trọng để đánh giá và thực hiện các sáng kiến mới, đồng thời suy nghĩ kỹ về ý định của bạn khi cam kết thực hiện một điều gì đó.
Phải thừa nhận rằng điều này nói dễ hơn làm vì chúng ta liên tục nhận được những tiêu đề thu hút sự chú ý về các công ty đang trải qua những thay đổi cơ bản về lực lượng lao động như thực hiện tuần làm việc bốn ngày, thay thế email bằng một công cụ cộng tác như Slack, loại bỏ toàn bộ không gian văn phòng và hơn thế nữa . Những tin tức như thế này thấm sâu vào tâm trí của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và khiến chúng ta luôn tự hỏi, “Chúng ta có nên làm điều này nữa không?” Mặc dù chắc chắn có nhiều cách để cải thiện và tạo ra một lực lượng lao động kết hợp hiệu quả hơn, nhưng chúng ta không nên hành động quá nhanh với những nỗ lực quy mô lớn này mà không nghiên cứu và suy nghĩ thấu đáo về những hệ quả đối với nhân viên và doanh nghiệp.
Lấy ví dụ về một trong những thông báo thu hút sự chú ý gần đây: Iceland gần đây đã thực hiện một nghiên cứu đánh giá tuần làm việc truyền thống và cuối cùng công bố thành công vượt trội của cấu trúc bốn ngày. Tuy nhiên, nó hóa ra là một cam kết lớn hơn những gì đã được đề cập: Nghiên cứu không chỉ diễn ra trong nhiều năm (2015 đến 2019), nó còn được thực hiện thông qua hai thử nghiệm quy mô lớn về một tuần giảm số ngày làm việc mà không giảm lương. Đương nhiên, mọi người muốn đánh giá kết quả cuối cùng và tìm ra cách để nhân rộng thành công của nó, nhưng trước tiên, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải suy nghĩ một cách có phương pháp và thực tế về việc liệu những thứ như thế này có hiệu quả hay không.
Mặc dù tôi khen ngợi những thử nghiệm quy mô lớn như vậy, nhưng các bước nhỏ hơn cũng có thể được sử dụng để xác định xem một số hoạt động hoặc quy trình nhất định có hiệu quả hay không. Ví dụ: Salesforce, một nhà lãnh đạo CRM (quản lý quan hệ khách hàng) toàn cầu, đã thực hiện các cuộc khảo sát về tình trạng sức khỏe để xử lý tốt hơn cảm giác của nhân viên và cách công ty có thể giải quyết tốt nhất những vấn đề đau đầu khi làm việc tại nhà. Nó sử dụng kết quả phản hồi cuối cùng làm hướng dẫn để phát triển và triển khai chiến lược “làm việc từ mọi nơi”, giúp nhân viên có nhiều quyền sở hữu hơn đối với lịch trình của họ. Dropbox, một dịch vụ lưu trữ tệp, đã thực hiện cách tiếp cận tương tự trước khi áp dụng chiến lược “ưu tiên ảo”. Sau khi đánh giá dữ liệu thu được thông qua nghiên cứu bên ngoài và bên trong về sự chuyển đổi sang làm việc từ xa, nó đã tạo ra một mô hình trong đó “… làm việc từ xa (bên ngoài văn phòng) sẽ là trải nghiệm chính cho tất cả nhân viên và mặc định hàng ngày cho công việc cá nhân, trong khi cũng tạo điều kiện cho sự nhịp nhàng giữa sự phối hợp cá nhân và làm việc nhóm.”
Một lĩnh vực khám phá khác của các công ty là cung cấp dịch vụ nâng cao kỹ năng và tái đào tạo như một lợi ích như chăm sóc sức khỏe hoặc nghỉ hưu, thể hiện sự đầu tư vào sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Theo một cuộc khảo sát gần đây của Tập đoàn Cengage, 78% người lao động Hoa Kỳ gần đây đã nghỉ việc hoặc dự định nghỉ việc cho biết họ đã thực hiện các bước để học các kỹ năng mới. Đối với nhiều người (71%), điều này có nghĩa là phải tự bỏ tiền túi trả tiền cho các lớp học; ít hơn một phần tư cho thấy rằng người sếp trước đây của họ đã trả đầy đủ cho các môn học đó. Những cơ hội giáo dục này có thể là tài sản thực sự để phát triển nghề nghiệp và việc cung cấp hỗ trợ có thể giúp các công ty thu hút và giữ chân nhân tài tốt hơn.
?Công khai (và minh bạch) về thất bại
Khi nói đến quản lý lực lượng lao động ngày nay, tất cả chúng ta đều đang hoạt động trong những hoàn cảnh khắc nghiệt, vì vậy điều quan trọng cần nhớ là một số (có thể là tất cả) quy trình mới mà bạn quyết định thực hiện có thể thất bại. Câu nói này không nhằm mục đích đe dọa: Thay vào đó, những thất bại không thường xuyên nên được coi là kết quả không thể tránh khỏi của việc thử một cái gì đó mới.
Và khi điều gì đó không diễn ra theo kế hoạch, bạn có thể bị cám dỗ để cố gắng che giấu nó với nhân viên. Tôi muốn bạn xem xét một giải pháp thay thế: Sử dụng thất bại như một cơ hội để mô hình hóa sự minh bạch với một nhóm, làm rõ rằng sai sót là không thể tránh khỏi và cam kết học hỏi cùng nhau. Tài lãnh đạo bắt nguồn từ trách nhiệm giải trình. Nếu bạn sẵn sàng cởi mở và trung thực về những gì đang hiệu quả và những gì không, bạn sẽ nhận được sự tín nhiệm vô giá từ nhân viên. Sự tin tưởng này xây dựng lòng trung thành và những nhân viên trung thành vẫn sẽ đầu tư vào sự thành công của tổ chức.
————————-
Xin cảm ơn những chia sẻ vô cùng bổ ích của tác giả!
- Bài viết gốc: https://www.entrepreneur.com/article/417553
- Người dịch: Trịnh Mai Lan
- Khi chia sẻ cần trích dẫn nguồn là “Người dịch: Trịnh Mai Lan – Nguồn iVolunteer Vietnam“
Shortlink: https://ivolunteervietnam.com?p=88304
Trong quá trình tổng hợp và chia sẻ thông tin, các tình nguyện viên/ cộng tác viên/ thành viên rất khó tránh khỏi thiếu sót. Rất mong được độc giả cảm thông và góp ý tích cực để giúp iVolunteer Vietnam ngày một hoàn thiện & phát triển.
-
iVolunteer - Cơ hội tình nguyện cho sinh viên và giới trẻ Việt Nam
- Website: https://ivolunteervietnam.com/
- Email: ivolunteer20@gmail.com
- Facebook: https://www.facebook.com/pg/iVolunteerVietnam
- Instagram: https://www.instagram.com/ivolunteervietnam
- Group: https://www.facebook.com/groups/thongtintinhnguyen
- Youtube: https://www.youtube.com/c/iVolunteerVietnam
- TikTok: https://www.tiktok.com/@ivolunteervietnam.com
